4 hành vi giúp các nhà lãnh đạo quản lý khủng hoảng
Trước COVID-19, CEOs và giám đốc khác trong các công ty có mức tăng trưởng cao đã tập trung vào thúc đẩy đổi mới, thúc đẩy doanh thu và giành thị phần. Ngày nay, nhiều nhà lãnh đạo nêu trên phải đưa ra quyết định nhanh chóng về việc kiểm soát chi phí và duy trì thanh khoản.
Họ có thể gặp phải những rào cản không lường trước về các vấn đề như: chuỗi cung ứng, thiếu hụt đội ngũ và thách thức trong hoạt động làm thay đổi mạnh mẽ phạm vi vai trò và mức độ ưu tiên của họ. Trong khi đó, ngay cả bản thân họ và các đội của họ đang điều hướng các mối quan tâm về sức khỏe và an toàn, làm việc từ xa và hỗ trợ gia đình họ vượt qua đại dịch.
Đây không phải là một quá trình chuyển đổi dễ dàng. Những người phụ trách sẽ được thử nghiệm ở những khu vực mà họ chưa phát triển đầy đủ năng lực lãnh đạo và đường cong kinh nghiệm chưa đạt tới. Họ sẽ cần huấn luyện từ chính ông chủ của họ và những người khác.
Theo một nghiên cứu từ nhóm nghiên cứu của chúng của tôi tại ghSMART, thực hiện hơn 21.000 đánh giá của các cấp lãnh đạo trong số các giám đốc điều hành cấp C “C-suite”, kết quả cho rằng để vượt lên trong một cuộc khủng hoảng, các nhà lãnh đạo cần trau dồi bốn hành vi trong bản thân và đội ngũ của họ. Họ phải quyết định chính xác và tốc độ, Sự thích ứng táo bạo, lan truyền lòng tin và tham gia vào các tác động. Các chiến thuật dưới đây có thể hướng dẫn bạn khi bạn huấn luyện các nhà lãnh đạo của mình:
1. Hành vi 1: Ra quyết định với tốc độ với sự chính xác cao. (Ra quyết định nhanh với độ chính xác cao)
Tình hình đang thay đổi theo ngày, thậm chí theo giờ. Các nhà lãnh đạo tốt nhất nhanh chóng xử lý thông tin có sẵn nhanh chóng xác định điều gì quan trọng nhất và đưa ra quyết sách. Trong một cuộc khủng hoảng, sự nhận thức bị quá tải trong sự hỗn độn[A1] ; thông tin không đầy đủ, sự ưu tiên và lợi ích có thể xung đột, cảm xúc và lo lắng tăng cao. Điều này có thể dễ dàng dẫn đến tê liệt khả năng phân tích. Vấn đề này thậm chí còn trầm trọng thêm bởi xu hướng tự nhiên của các tổ chức ma trận (cấu trúc nhân sự, báo cáo cả theo hàng dọc và hàng ngang) để xây dựng sự đồng thuận chung.
Các nhà lãnh đạo phải vượt qua quán tính để giữ cho tổ chức được huấn luyện về tính liên tục trong kinh doanh ở thời điểm hiện tại, đồng thời tăng tỷ lệ thành công từ trung hạn đến dài hạn bằng cách tập trung vào một vài điều quan trọng nhất. Một vài nguyên tắc đơn giản và có thể áp dụng mở rộng để ra quyết định nhanh chóng là điều rất quan trọng, khi đó, Bạn và các nhà lãnh đạo của bạn nên:
• Xác định các ưu tiên. Xác định và truyền đạt ba đến năm yếu tố quan trọng nhất. Đầu khủng hoảng, những vấn đề này có thể bao gồm an toàn và chăm sóc nhân viên, thanh khoản tài chính, chăm sóc khách hàng và hoạt động liên tục. Xác định được các tài liệu về các vấn đề, đảm bảo rằng lãnh đạo được tuỳ biến được chúng cho phù hợp và đảm bảo rằng các khoá học được điều chỉnh cho phù hợp.
• Đánh đổi thông minh. Những xung đột nào có thể nảy sinh giữa các ưu tiên bạn đã vạch ra? Giữa cấp bách và quan trọng? Giữa sinh tồn hôm nay và thành công ngày mai? Thay vì suy nghĩ về việc làm tất cả những điều có thể các nhà lãnh đạo giỏi nhất sử dụng mức độ ưu tiên của họ như là một cơ chế tính điểm và để buộc phải đánh đổi. (xếp hạng thứ tự ưu tiên, chọn việc quan trọng, đánh đổi bằng những việc ko quan trọng).
• Đặt tên cho những người ra quyết định. Trong phòng trung tâm chỉ huy của bạn “phòng chiến tranh” được thành lập và phân định rõ ai sở hữu những gì. Trao quyền cho tiền tuyến để đưa ra quyết định khi có thể và nêu rõ những gì cần báo cáo khi vượt quyền của họ báo cáo cho ai và khi nào. Bạn nên trao quyền xuống phía dưới, không nên dồn lên phía trên.
2. Hành vi 2: Thích nghi mạnh mẽ
Các nhà lãnh đạo mạnh mẽ đi trước hoàn cảnh thay đổi. Họ tìm kiếm đầu vào và thông tin từ nhiều nguồn khác nhau, không ngại thừa nhận những gì họ không biết và nhờ sự giúp sức của chuyên gia bên ngoài khi cần. Bạn và các nhà lãnh đạo của bạn nên:
• Quyết định những việc không nên làm. Tạm dừng đầu tư cho sáng kiến mới và các khoản chi lớn, quyết đoán và minh bạch những dự án bạn dừng lại.
• Bỏ đi các vở kịch của ngày hôm qua. Các hành động trước đó mà nó có thể dẫn đến kết quả không còn phù hợp. Các nhà lãnh đạo tốt nhất điều chỉnh nhanh chóng và phát triển các kế hoạch tấn công mới.
• Tăng cường (hoặc xây dựng) các kết nối trực tiếp đến tiền tuyến (những người ở tuyến đầu trong lĩnh vực kinh doanh của bạn). Trong quyết sách, nó rất quan trọng để có một bức tranh chính xác hiện tại về những gì đang diễn ra trên mặt đất. Cho dù là điều hành chuỗi cung ứng, lãnh đạo một công ty quản lý chất thải hoặc giám sát một công ty dược phẩm, các nhà lãnh đạo phải được đánh giá tình huống sớm và thường xuyên. Có một cách là tạo ra một mạng lưới các nhà lãnh đạo địa phương và những người có ảnh hưởng, những người này là những người có thể nói chuyện với kiến thức sâu sắc về tác động của cuộc khủng hoảng, cảm giác của khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên và các bên liên quan khác. Công nghệ có thể mang mọi người lại với nhau, suy nghĩ về bên trong doanh nghiệp để nắm bắt các vấn đề, các giải pháp, đổi mới và trải nghiệm[A2] thực tiễn. Các nhà lãnh đạo giỏi thường mở rộng anten thu thập[A3] thông tin trên tất cả các hệ sinh thái có liên quan đến lĩnh vực hoạt động của họ.
3. Hành vi 3: Lan truyền sự thật.
Các nhà lãnh đạo giỏi chịu trách nhiệm cá nhân trong cuộc khủng hoảng mặc dù nhiều thách thức và nhiều yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của họ. Họ thiết lập một nhóm trọng tâm, thiết lập các biểu mẫu, số liệu mới để theo dõi hiệu suất và tạo ra văn hóa trách nhiệm. Bạn và các nhà lãnh đạo của bạn nên:
• Luôn cảnh giác và điều chỉnh trên bảng điều khiển hoạt động ưu tiên hàng ngày. Các nhà lãnh đạo nên ghi chép ngắn gọn năm ưu tiên hàng đầu của họ (trên nửa trang trở xuống) và đảm bảo rằng những ưu tiên trên là phù hợp. Xem xét hiệu suất đối với các mục đó thường xuyên nếu không phải hàng ngày thì có thể hàng tuần và đảm bảo rằng các nhà lãnh đạo chia sẻ thông tin này trong các báo cáo trực tiếp. Xem lại và cập nhật “danh sách hit” của bạn vào cuối mỗi ngày hoặc mỗi tuần.
• Đặt KPI và các số liệu khác để đo lường hiệu suất. Chọn ba đến năm số liệu quan trọng nhất trong tuần và để các nhà lãnh đạo thường xuyên báo cáo lại từng số liệu.
• Giữ tâm trí và cơ thể trong tình trạng chiến đấu. Để lan truyền sự thật, các nhà lãnh đạo phải duy trì sự bình tĩnh ngay cả khi những người khác đang quay cuồn[A4] g và mất phương hướng. Thiết lập thói quen chăm sóc bản thân: chế độ ăn uống lành mạnh, tập thể dục, thiền định hoặc bất cứ điều gì tốt nhất cho bạn. Dự trữ năng lượng, dự trữ cảm xúc và cơ chế đối phó.
4. Hành vi 4: Tham gia vào các tác động.
Trong thời kỳ khủng hoảng, không có công việc nào quan trọng hơn việc chăm sóc đội ngũ của bạn. Các nhà lãnh đạo hiệu quả hiểu được hoàn cảnh của đội ngũ và phiền nhiễu trong đội ngũ nhưng họ phải tìm cách thu hút và thúc đẩy, truyền đạt rõ ràng và kỹ lưỡng các mục tiêu mới và thông tin quan trọng. Điểm này đáng được chú ý thêm bởi vì mặc dù đại dịch COVID-19 dĩ nhiên là một cuộc khủng hoảng sức khỏe và nó cũng đã gây ra một cuộc khủng hoảng tài chính. Các nhà lãnh đạo của bạn cần thường xuyên nhắc lại các ưu tiên mới để đảm bảo sự liên kết liên tục trong thời gian khắc nghiệt và căng thẳng này. Bạn và các nhà lãnh đạo của bạn nên:
Kết nối với các từngthành viên. Tiếp cận hàng ngày để kiểm tra “nhịp thở” của người dùng có ít nhất năm việc quan trọng nêu trên, quy định thời gian trên lịch để làm điều này. Tập trung ở người ở mức 1 trước và sau đó tập trung vào công việc. Một nhà lãnh đạo mà chúng tôi biết tiến hành các phiên họp 30 phút “wind down” với các báo cáo trực tiếp vào mỗi chiều thứ Sáu qua Zoom, mọi người cùng nhau chia sẻ những điểm nổi bật cũng như những thách thức trong tuần làm việc.
• Đào sâu để thu hút đội ngũcủa bạn. Khi giao tiếp bị phá vỡ và các nhà lãnh đạo hành động mà không có đầu vào của đội ngũ có thể dễ dàng xảy ra hơn khi công việc ở xa, họ nhận được kết quả phụ.
• Tìm kiếm sự giúp đỡ khi cần thiết. Các nhà lãnh đạo giỏi nhất biết rằng họ không thể tự làm mọi thứ nên việc xác định cấu trúc nhóm và phân công các cá nhân để hỗ trợ các nỗ lực chính là cần thiết.
• Đảm bảo sự tập trung vào các khách hàng và nhân viên.
o Để hỗ trợ khách hàng: Tiếp cận nhưng trước tiên không gây lo lắng, thiệt hại. Theo dõi và tài liệu thông tin trên cơ sở khách hàng của bạn. Để củng cố mối quan hệ và tạo dựng niềm tin, hãy tập trung vào chính mình và khám phá cách bạn thực sự có thể giúp khách hàng của mình. Ví dụ, bằng cách đề xuất giãn lịch thanh toán để giảm bớt khủng hoảng thanh khoản của họ hoặc cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp hoặc cung cấp dịch vụ hiện vật.
o Để hỗ trợ nhân viên: Lãnh đạo với sự đồng cảm và tập trung vào sự an toàn và sức khỏe. Hãy để lòng trắc ẩn đi một chặng đường dài trong thời kỳ hỗn loạn. Tìm cách cho vay viện trợ vật chất cho nhân viên tuyến đầu, những người không thể làm việc từ xa, chẳng hạn như đội phản ứng nhanh, người chuyển phát và người thu gom rác.
• Thu thập và khuếch đại các thông điệp tích cực, thành công, hành động tốt và những trở ngại đã được khắc phục. Nhiều công ty gắn liền với một mục đích cao cả, như cứu sống, sản xuất thiết bị y tế, giúp thị trường hoạt động hiệu quả hơn hoặc mang lại niềm vui. Dù mục đích của bạn là gì, hãy ăn mừng những anh hùng hàng ngày (thường không được tiết lộ). một điều đơn giản là duy trì năng suất trong những thời điểm này là anh hùng.
• Đào tạo đội ngũ của bạn cho lãnh đạo khủng hoảng.
Là một nhà lãnh đạo của các nhà lãnh đạo, bạn đang điều hướng các ưu tiên mới và luôn thay đổi với thời gian hạn chế để phản ứng. Một số khoản đầu tư nhỏ vào hỗ trợ và huấn luyện có thể giúp cải thiện hiệu quả của các nhà lãnh đạo của bạn.
Khoảnh khắc khủng hoảng tiết lộ rất nhiều về các nhà lãnh đạo bên dưới bạn. Một khi ngọn lửa ngay lập tức được kiểm soát và bạn có một khoảnh khắc để lấy lại hơi thở của mình, hãy nghĩ về ai đã tăng đến dịp này, ai đã đấu tranh và tại sao. Xem xét vai trò sẽ thay đổi như thế nào trong thế giới khủng hoảng trước và liệu các giám đốc điều hành quan trọng của bạn có được định vị để thành công hay không. Cuối cùng và quan trọng nhất, hãy tự hỏi bạn muốn trên cùng 1 bàn với ai trong cuộc khủng hoảng hiện tại và trong tương lại với một viễn cảnh mới.
Nguồn: https://hbr.org/2020/04/4-behaviors-that-help-leaders-manage-a-crisis